El miércoles 30 de julio se llevó a cabo el quinto desayuno del Club CPO de 2014. En esta ocasión expuso Sacha Valero, Gerente de Procesos y TI de Mutual de Seguridad sobre los desafíos que supone realizar una planificación estratégica para el área de procesos, generar valor al negocio e incorporar un modelo de gestión por procesos.Sacha Valero relató cómo, en diciembre de 2012, se dio inicio al análisis y definición del plan estratégico de la subgerencia de procesos, con el fin de lograr una visión estratégica corporativa para un área que hasta el minuto no estaba generando el valor esperado por el negocio.
Se trazaron algunos lineamientos generales, como la existencia de un comité de proceso, el uso de la certificación como una herramienta diferenciadora para procesos diferenciadores respecto a la competencia, y la visualización del rol de la subgerencia como un “consultor interno”, que sirva como aliado para cumplir los objetivos del negocio.
Un punto destacado dentro de la presentación fue la definición de valor de la subgerencia en base a tres pilares fundamentales: incorporar un modelo de gestión por procesos para los procesos considerados críticos para la organización, apoyar la eficiencia operacional del negocio, y el levantamiento de requerimientos TI. Sacha Valero observó que con este enfoque se le entrega un valor integral al negocio y al mismo tiempo se justifica el posicionamiento del área, demostrando que los proyectos de mejora de procesos permiten ahorrar dinero a la organización (eficiencia operacional), ayudar a los procesos críticos a cumplir sus metas y la estrategia (modelo de gestión), y apoyar a la agilidad del negocio con el aporte de la mirada de negocio junto a la subgerencia de TI.
Es así como se establecieron objetivos en tres etapas: la primera, para el año 2013, buscaba el posicionamiento del área mostrando los beneficios de la gestión por procesos, mediante el desarrollo de un marco de trabajo para procesos, el desarrollo de un mapa de procesos, la identificación de procesos críticos a ser optimizados en etapas futuras, y el desarrollo de talleres con gerentes y dueños de procesos para definir la cadena de valor y levantar información clave para el desarrollo de la arquitectura de procesos.
La segunda etapa, considerada para los años 2014 y 2015, busca la consolidación del modelo de gestión de procesos en parte importante de los procesos críticos de la organización. Esta etapa incluye el desarrollo de un marco de trabajo integral, completar el mapa de procesos, y utilizar la arquitectura de procesos para la priorización de proyectos del portafolio, la detección de mejoras e innovaciones de procesos, entre otros.
La tercera y última etapa comprende desde 2016 en adelante, y estará centrada en la institucionalización del área a través de la consolidación del aporte a todos los procesos críticos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de Mutual.
Para llevar a cabo el posicionamiento del área y trazar el camino a recorrer, se comenzó con un diagnóstico organizacional donde se levantaron las principales necesidades requeridas por los stakeholders del área de procesos. Luego, un análisis de madurez de algunos procesos críticos con el modelo de M. Hammer para entender qué tan preparados se encuentran los procesos para instaurar definitivamente la mirada de procesos. Finalmente, se realizó una definición de la oferta de valor y servicios de la subgerencia de procesos hacia el negocio, y una definición de estructura y roles con cargos identificados en la forma de trabajo ideal de la subgerencia de procesos.
Adicionalmente, el Gerente de Procesos y TI nos comentó que los puntos a mejorar se pueden resumir en que se debe realizar un cuestionamiento del impacto del área para lograr mostrar resultados de una forma más rápida, lo que permitirá lograr convencer a la plana gerencial de las necesidades de mayores recursos para el área, tanto a nivel de personal como en soporte tecnológico.
Puedes revisar la presentación en el siguiente link:
