La estrategia tras el BPM adoptado por Universidad Santo Tomás

David García, Director Nacional de Procesos y Leopoldo Cárdenas, Vicerrector de Procesos y TI detallaron el proceso detrás de la Gestión Corporativa de Procesos: Estrategia y Bases para la Introducción de BPM en la Universidad Santo Tomás (UST).La UST es una institución presente ampliamente en las distintas etapas del proceso educativo a través de colegios, institutos técnicos, institutos profesionales y universidades; con más de 85.000 alumnos, más de 3.500 empleados de planta y más de 6.500 docentes. Tal magnitud hacía urgente un cambio en el área de Procesos que facilitara ciertas operaciones al interior de la empresa. Así, el año 2011 la Vicerrectoría de TI amplió su rol a Vicerrectoría de Procesos y TI (VRPTI), y creó bajo su dependencia la Dirección Nacional de Procesos, compuesta por un director de área y dos jefes de procesos.

De la estrategia de convencimiento a la adopción de BPM
La adopción de la estrategia por parte de la organización no fue inmediata. Alrededor de tres años pasaron hasta que la UST decidió adoptarla. Para esto, fue sumamente importante la formulación de bases efectivas con una clara dirección de la introducción de BPM.
Primero, fue necesario un real compromiso de la alta dirección, lo que se tradujo en medidas como la integración al proyecto de un sponsor de la alta dirección que necesitase de BPM para un proyecto de su área y la exposición de organizaciones que sirvieran como referente por llevar ventaja en la materia. En segundo lugar, se requirió de un equipo competente, para lo que un líder del área de procesos con conocimiento y credibilidad,fue indispensable, además de contar con un asesor experto en BPM y EA para reforzar el desarrollo del área, entre otros. El tercer ítem fue contar con las tecnologías adecuadas y, por último, una organización dispuesta al cambio, la que -desde esfuerzos del área- debe mantenerse interesada través de la resolución de procesos reales, por ejemplo, los que sean simples, pero de alto impacto y visibilidad.

Resultados exitosos

Dentro de los logros identificados por David García, están el hecho de haber alcanzado avances significativos en el corto plazo, a pesar de la naturaleza largo-placista del proyecto.Además, se han cumplido con explorar modelos y teorías probadas, simplificarlas y adaptarlas a la realidad (capacidad) organizacional.
Actualmente, el proceso ha llevado a que hoy se cuente -entre otras cosas- con un plan de evolución para la orientación de procesos en la organización (modelo de madurez BPM), una cadena de valor (mapa de procesos) que permite alinear efectivamente los proyectos (cartera de proyectos BPM), y un modelo de gestión de BPM (Governance), correspondiente al nivel 2 (de 5) del modelo de madurez definido para la organización, con una cartera de proyectos en curso aborda revisión y análisis de más del 50% de los macroprocesos de la cadena de valor (con diferente profundidad), la estandarización del 100% de los procesos de recursos humanos soportados por un ERP de clase mundial (PeopleSoft HCM), la estandarización del 100% del proceso de gestión corporativa de proyectos, soportado por una solución EPM (Enterprise Project Management) y la estandarización del 33% del macroproceso de admisión, priorizando aspectos críticos según definición funcional.

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